家具制造业利润率一般多少(做生意多少利润才算正常,超过多少利润算暴利)



做生意多少利润才算正常,超过多少利润算暴利

因为行业的不同，各行各业都有自己合理的利润，甚至是同一行业，不同的渠道，利润也是不一样的。分析如下：

?? 1、就实体行业来说，利润能到达到6%以上算是及格

??利润不是毛利，虽然很多实体行业的毛利很高，但是真正算下来的毛利却是很低的，比如拿餐饮行业来举例。

??餐饮行业的毛利率算是比较高的，平均能达到45-60%左右，但是，餐饮行业也是一个用人较多的行业。扣除掉房租租金、人工费、水电杂费等费用，实际上最后的净利能在15%，就算是比较高的了，一般在8-12%之间还能有的赚。

??其他商业方面，利润更低，能达到8%利润的商品就算是比较优秀的。商品从工厂经流通环节到达消费者，基本上会产生40%左右的附加值。但是，各种费用相抵，最终的利润也就是6%左右，基本上靠商品流量来赚钱。

??当然，也有一些特殊的商品，利润相对要高一些，比如药品、保健品等，这类商品的毛利率有的高达60%以上，最终的利润也会在30%左右。

??以上大部分属于快消品类，利润更低。那么，消费品方面利润也在不断下降。

??因为利润的来源除了高毛利率外，还需要高周转率，有毛利有周转才能产生利润。而消费品虽然毛利高，但是周转要比快消品慢很多，比如服装、家居、家具、日用百货、汽车、手机、电器等。

??消费品市场现在的利润空间压缩除了提高周转而进行的优惠外，还有竞争对手的相互压价导致，除了有自己品牌知名度和技术壁垒的商品，其他都存在竞价的压力。

?? 2、即使是同一行业，渠道不同，利润也千差万别

??就比如服装行业来说，电商和实体店的不同渠道，也是此行业的利润不同。电商的一大优势是可以去除中间渠道，直达消费者，而省去的这部分费用，投入到电商就可以在电商上获得较好的流量，相对实体店来说，价格就会低一点。

??而流通环节的中间商这一块的利润就变得更低，很多做服装的利润竟然来自季节末的剩余服装的处理款。不得不说，时代的发展太快，服装批发商最好的时代已经过去。

?? 3、超过行业平均利润50%的行业，都算是暴利行业

??现在，除了有高科技和垄断行业，基本上很少有暴利行业，这些行业要么就是没有竞争对手，要么就是某一领域的寡头，有定价的权限，其他行业能超过行业平均利润50%以上的，都算是暴利行业了。

??总之，现在做实体行业很多都是在夹缝中生存，有的商业眼光好，能获得一段时间的高利润，但是从长远的来说，以后的生意很可能会进入微利时代！

制造业盈利模式有哪些

问题一：机械制造业的盈利模式是什么,在中国从制造业大国向制造业强国转型的过程中，大力发展高端装备制造业，成为一种必须。而中国珐城镇化和经济转型、产业结构升级，都将为高端装备制造业，带来广阔的发展空间。“像海洋工程设备、煤炭机械，包括一些军工设备，如果慢慢地应用到民用领域，是非常值得看好的。而且制造业的盈利模式比较清晰。”谈建强解释道。

谈建强认为，中国的产业升级成效如何，很大程度就是看工业化与信息化能不能很好地结合。产品技术含量低，使得很多中国企业在国际竞争中，处于弱势地位。如果要提升企业的竞争力，实现可持续发展，产品智能化至关重要。

问题二：什么是商业模式，什么是盈利模式？ 1.商业模式：企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式。

商业模式是创业者创意，商业创意来自于机会的丰富和逻辑化，并有可能最终演变为商业模式。其形成的逻辑是：机会是经由创造性资源组合传递更明确的市场需求的可能性（schumpeter,1934; Kirzner,1973),是未明确的市场需求或者未被利用的资源或者能力。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。

2.盈利模式，是管理学的重要研究对象之一。盈利模式指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。

盈利模式分为自发的盈利模式和自觉的盈利模式两种，前者的盈利模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但赢利模式不明确不清晰，其赢利模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；后者，也就是自觉的赢利模式，是企业通过对赢利实践的总结，对赢利模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。

问题三：如何分析企业的盈利模式对于股票投资来说，一只股票是不是值得投资人下注，关键是要看企业的盈利特征和业务模式，也就是公司的价值创造过程，通俗地讲，就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。这个赚钱的方法决定企业的未来生死，决定了企业的相应投资价值和投资类型，当然还决定了一个投资者应该采取的操作策略。好的盈利模式一定可以保证企业持续发展或者增长。它同时也是一个企业的竞争优势。既然是研究盈利模式，就不是一般研究中所提到的产品、价格、产量、财务、估值、投资评级等，也不是研究一个企业的短期信息，比如这个企业突然签订一个大的订单，或者一个企业车间突然着火等等。实际上，这些只能对这个股票价格造成短期影响，而根本的核心影响是由这个公司的盈利模式和业务特征所决定的。盈利模式、业务特征这些概念解释起来非常抽象，著名基金经理彼得*林奇用很形象的比喻对其作出了解释。他认为看股如看人，选股如嫁人。不同的股票好比不同的人具有不同的职业一样，如果你很清楚他的职业，就不会产生一些不必要的联想，可以采取直接的方法和他相处。可是企业的核心特征不像是一个人的职业特征那么容易辨认，因此只有掌握了一些分析方法，获得了一些经验，你才可以辨认出这些核心的特征。盈利模式与企业的管理是密不可分的。因为盈利模式是企业将商业价值转换为利润的途径和渠道。可以说，盈利模式是管理层战略眼光、判断力与执行力的综合体现。从估值角度来看，有些企业因为其盈利模式的优势会比另外的企业估值高，这是盈利模式的差异导致的。实际上，有时候简单分析行业状况就可以发现企业的盈利模式。你必须承认有些行业赚钱就比其他行业容易，这就是粗浅的盈利模式分析。一般来说，进入门坎很低的行业往往竞争就很激烈，在人人能够参与时，便会出现过度竞争，也就成为无利润的生意。不少制造行业，尤其是生产中、下游产品的企业就属于这种情况。原料价格上涨，便会将毛利率压缩得很厉害。举例而言，若原材料占成本70%，那么如果其价格上升10%，企业的成本便会上升7%，而毛利率则相应减少7%。另外，普通制造企业需要大量不断的设备更新，要提高效率，要使产品追上时代，便要不断投放更多资金。所以很多厂家都感到生意愈大，负债也愈大，因为很多新机器设施都是很昂贵的，经常需要融资来添置，但是利润却并没有越来越大。但是，有些企业的盈利模式就是比另外的企业好，比如连锁＋品牌模式比代工生产模式好；天然垄断的行业就是比过度竞争的行业好，这些是天赋的。这样的企业即使行业不出色，只要管理层找到契合自身和产业特点的盈利模式，也一定能创造可观利润。比如美国的纽科钢铁公司，即使处于周期性行业，股票价格在10年也可以成长10倍。它的胜算就在于管理层树立了出色的盈利模式。

问题四：一个企业如何打造成功的盈利模式？企业需要选择一个适合自己的赢利模式。那么，怎样才是成功的赢利模式呢？由于各行业宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，没有一个单一的特定赢利模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。美国埃森哲咨询公司对70家企业的赢利模式所做的研究分析中，没有发现一个始终正确的赢利模式，但却发现成功的赢利模式至少具有3个共同的特点：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用器具商场Home Depot，就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的专业咨询服务结合起来，作为企业的赢利模式。第二，胜人一筹的赢利模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来建立利润屏障，提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销“一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(Dell)公司是此中翘楚，而且每个商家只要它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事，这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。第三，成功的赢利模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把赢利模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。

问题五：商业模式有哪些具体方式?商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑。

用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。

可以把商业模式分为两大类

1、运营性商业模式。

重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。

产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从亥里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

2、策略性商业模式。

策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。

渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。

组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。

问题六：中国通讯设备制造业盈利模式分析以华为为例院所防治工作者以完成国家任务为己任，经过二十余年不懈努力，已建立起一支具有光荣传统的，集临床、防治和科研为一体的团队，并设立了遍布全国的疫情监测网络。首任所长胡传揆教授代表国家在北京国际科学讨论会上宣读了“我国对梅毒的控制与消灭”的论文；“全国控制和基本消灭麻风病的策略和技术措施的研究”、“麻风畸残防治及康复研究”分别获得国家科技进步一、二等奖；1届麻风大会，我院所荣获“全国麻风防治工作先进集体”，实现了本末我国基本消灭麻风病的目标，标志着我国性病、麻风病防治工作取得了举世瞩目的成就。。

问题七：商业模式有哪些商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑。

用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。

可以把商业模式分为两大类

1、运营性商业模式。

重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。

产业价值链定位:企业处于什么样的产业链矗中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

2、策略性商业模式。

策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。

渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。

组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。

问题八：什么是商业模式，有哪些商业模式？（一）非本人所作，转自网络商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。在翻阅了大量文献后给出的定义为：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。商业模式的概念商业模式的概念化有很多版本。它们之间有着不同程度的相似和差异。在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。7分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。商业模式的类型 d一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消......>>

问题九：中国制造业，尤其是中小企业目前面临哪些困境与挑战为您粘贴以下内容：一、中小房企倒闭潮将起经过未来3到5年的洗礼，中国80%的房地产企业将消失，大量中高层管理人员将面临转行，整个行业收入将下降。建筑企业也将减少，建筑工这个职业也面临过剩。二、制造业倒闭潮将愈演愈烈虽然人民.币会适度贬值，但这只能拯救有创新能力，可以向产业链中高端转型的企业。大量的“三来一补”企业，日子将越来越难过。如冰箱市场，无疑是2014年家电产业最为萧条的领域。这种萧条不仅体现上市场出货量和消费购买力的下滑，更重要的是一些三线冰箱企业的关门歇业和一些二线冰箱企业的垂死挣扎。三、房地产不行了围绕房子的相关产业都出现产能过剩，比如水泥、钢铁（包括炼钢用的煤炭）、玻璃、建材、家具等，这些行业里的中小企业，继续面临残酷的淘汰战。与这些行业相关的贸易（比如钢贸、煤贸）企业，大卖场之类的企业，也将在痛苦中挣扎。据悉，房地产行业现阶段有近6亿平方米的待售库存，已面临产能过剩。巨大的社会总库存量给房企带来的压力比想象中更为猛烈。四、互联网金融来了传统金融类企业会很艰难吧？其实未必，至少在2015年未必。传统金融企业，包括银行、信托之类，是有“护城河”保护的，牌照是他们的护身符，防范金融风险也能变成护身符。2015年最危险的，反而是互联网金融本身。一方面移动互联网用户增长开始进入瓶颈，另一方面，资金面的变化和行业内的泡沫都带来新的变局。更何况，互联网金融都是民企，是入侵者、野蛮人，所以受到的保护最少。2015年大量死亡的，将是P2P之类的企业，而不是中小银行。五、移动互联网的泡沫有可能破裂随着用户增长放缓，移动互联网的泡沫将有可能破裂。一大批没有盈利模式，或者模式过于超前的企业，将面临“床头金尽”的尴尬局面，如果没有新的投资进来，只能被收购或者破产。六、外汇中小企业的机遇和挑战在外汇市场土里刨食的中小企业，可能一夜暴富，也可能一夜猝死。外汇市场风高浪急，不断飞出黑天鹅。瑞士法郎升值那一夜，就让欧美很多中小金融企业爆仓。七、海运企业日子继续难过。由于海运业是资本、技术十分密集的行业，也是高投入、高风险行业，其资产、技术特性决定了资产重组周期长，落后产能淘汰慢。在落后产能充斥市场的情况下，全行业低迷徘徊的局面很难改观。此次金融危机，将导致国际贸易格局发生较大变化，进而使全球海运业进入结构调整期。落后运力终将被淘汰，伴随这一过程，海运企业将出现大规模的并购和整合重组，全球航运市场将会形成垄断竞争格局。八、低油价将击倒很多缺少竞争力的新能源企业。在油价持续重挫，相关能源成本大为降低的背景下，核能、风电以及太阳能等新能源行业面临重大考验。

问题十：什么是企业的生产经营模式？看你针对什么企业伐例如生产石英石的企业。主要有存货型生产模式，产品需求大，根据每年销售情况可以连续大量生产，并进行销售；另一类是订单型生产，接到单子，开工生产，不过一般企业在年底已经将下年的合同单子拿到手了这是针对建材企业的

税负率多少合适

问题一：什么是税负，税负是多少才合理？理论税负率：销售叮利＊17%除以销售收入

实际税负率：实际上交税款除以销售收入

增值税税负率是指增值税纳税义务人当期应纳增值税占当期应税销售收入的比例.

对小规模纳税人来说,税负率就是征收率:3%,而对一般纳税人来说,由于可以抵扣进项税额,税负率就不是17%或13%,而是远远低于该比例,具体计算:

税负率=当期应纳增值税/当期应税销售收入

当期应纳增值税=当期销项税额-实际抵扣进项税额

实际抵扣进项税额=期初留抵进项税额+本期进项税额-进项转出-出口退税-期末留抵进项税额

税负率＝税金/销售收入销售收入＝税金/税负率

毛利率＝毛利/销售收入销售收入＝毛利/毛利率

希望能帮助到您！

问题二：一般纳税人的怎么合理避税税负率多少为合适，一般纳税税负率=当期应纳增值税/当期应税销售收入

1.一般情况下，一般纳税人，商业1%，工业3%。

2.每月税负率不要低于下限，否则会找你喝茶。

另税局有一套抽查企业的公式，商业税负率在1%――3%左右上下波动正常；若低于1%或个

别月份特别高要查；每月税负率一样没变化的要查；

3.并不是说你每月都达到税负率就够了，而是看你所交的税额足够未。

4.如专管有税收任务时，会要你自查补缴税额。若不从，可能就会查账稽查了

希望以上对你有所帮助

问题三：一般来说一个企业的税负大概是多少?税负率是指增值税纳税义务人当期应纳增值税占当期应税销售收入的比例。对小规模纳税人来说，税负率就是征收率：3%，而对一般纳税人来说，由于可以抵扣进项税额,税负率就不是17%或13%，而是远远低于该比例。

一般税负率过低往往会引起税务局的关注，可以掌握在不低于1%（商业企业 1.5%左右），各行业的税负率是不同的，具体的税负率表是：增值税税负率=｛［年度销项税额合计+免抵退货物销售额*应税货物实用税率-（年度进项税额合计-年度进项税额转出合计+年初留抵税额-年末留抵税额）］/［年度应税货物或劳务销售额+免抵退货物销售额］｝*100％

1农副食品加工 3.50

2食品饮料 4.50

3纺织品(化纤) 2.25

4纺织服装、皮革羽毛（绒）及制品 2.91

5造纸及纸制品业 5.00

6建材产品 4.98

7化工产品 3.35

8医药制造业 8.50

9卷烟加工 12.50

10塑料制品业 3.50

11非金属矿物制品业 5.50

12金属制品业 2.20

13机械交通运输设备 3.70

14电子通信设备 2.65

15工艺品及其他制造业 3.50

16电气机械及器材 3.70

17电力、热力的生产和供应业 4.95

18商业批发 0.90

19商业零售 2.50

20其他 3.5

企业税负率计算

目前一般指增值税：

理论税负率：销售毛利＊17%除以销售收入

实际税负率：实际上交税款除以销售收入

税负率是指增值税纳税义务人当期应纳增值税占当期应税销售收入的比例.

对小规模纳税人来说,税负率就是征收率:商业4%,工业6%,而对一般纳税人来说,由于可以抵扣进项税额,税负率就不是17%或13%,而是远远低于该比例,具体计算:

税负率=当期应纳增值税/当期应税销售收入

当期应纳增值税=当期销项税额-实际抵扣进项税额

实际抵扣进项税额=期初留抵进项税额+本期进项税额-进项转出-出口退税-期末留抵进项税额

注:1对实行免抵退的生产企业而言,应纳增值税包括了出口抵减内销产品应纳税额

2通常情况下,当期应纳增值税=应纳增值税明细账转出未交增值税累计数+出口抵减内销产品应纳税额累计数

企业增值税税负率

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问：1．我单位是进出口贸易公司，以自营出口为主，取得进出口权及出口业务弗有3年，但最近业务比较少，不知现在对销售收入方面是否还有规定，比如说，年销售额最少要达到180万．

2．外销收入占总销售收入的95％以上的自营生产企业的增值税税负率如何计算．征税率为17％，退税率为13％．请列计算公式。

答：1、具有进出口经营权的企业在增值税一般纳税人年审时，不受年应征增值税销售额须达到180万元以上的限制。但2004年7月1日以后新办的具有进出口经营权的小型商贸企业必须自税务登记之日起，一年内实际销售额达到180万元以上，方可申请一般纳税人资格认定。

2、税负={【年度销项税额合计+免抵退货物销售额×17%......>>

问题四：商业企业税负率标准是多少各地制定的标准不一致，另外具体行业的税负率也是不一样的。1%-4%之间都有。

问题五：一般纳税人,年税负率多少算好呢?花几个福钱意思意思下，他们也就不太注重去看库存。一般税负是按你们所在省份的同行业的来定，一般达到了税务局就不会来查你们的。

问题六：什么是平均税负率平均税负率是指某一行业或某一地区的一部分企业的税收负担平均值，也就是纳税额比销售收入。如果一个企业与同行业的平均税负率差距较大，就可以怀疑它可能有问题了，是纳税评估的依据之一。

问题七：一般纳税人，增值税税负率为1%，毛利率为多少合适？如果你们不是生产企业的话，

增值税税负率=应交增值税/收入=（收入一成本）*0.17/收入=1%（1）

毛利率=（收入一成本）/收骸（2）

由（1）和（2）可得毛利率=5.%

问题八：各行业最低税负率是多少打开这个网页,看各个行业的税负xifuwa/19a/56

一般纳税人行业平均税负率

序号行业平均税负率

1农副食品加工 3.50

2食品饮料 4.50

3纺织品(化纤) 2.25

4纺织服装、皮革羽毛（绒）及制品 2.91

5造纸及纸制品业 5.00

6建材产品 4.98

7化工产品 3.35

8医药制造业 8.50

9卷烟加工 12.50

10塑料制品业 3.50

11非金属矿物制品业 5.50

12金属制品业 2.20

13机械交通运输设备 3.70

14电子通信设备 2.65

15工艺品及其他制造业 3.50

16电气机械及器材 3.70

17电力、热力的生产和供应业 4.95

18商业批发 0.90

19商业零售 2.50

20塑钢门窗 2.41

21机械加工 1.77

22其他 3.50

问题九：销售行业增值税税负率是多少合适税负率是指增值税纳税义务人当期应纳增值税占当期应税销售收入的比例。

各行业的最低税负：

餐饮业 2.00%

道路运输业 2.00%

电力、热力的生产和供应业 1.50%

电气机械及器材制造业 2.00%

房地产业 4.00%

纺织服装、鞋、帽制造业 1.00%

纺织业 1.00%

纺织业--袜业 1.00%

非金属矿物制品业 1.00%

废弃资源和废旧材料回收加工业 1.50%

工艺品及其他制造业 1.50%

工艺品及其他制造业--珍珠 4.00%

化学原料及化学制品制造业 2.00%

计算机服务业 2.00%

家具制造业 1.50%

建筑安装业 1.50%

建筑材料制造业 3.00%

建筑材料制造业--水泥 2.00%

金属制品业 2.00%

金属制品业--弹簧 3.00%

金属制品业--

轴瓦 6.00%

居民服务业 1.20%

零售业 1.50%

木材加工及木、竹、藤、棕、草制品业 1.00%

农、林、牧、渔服务业 1.10%

农副食品加工业 1.00%

批发业 1.00%

皮革、毛皮、羽毛（绒）及其制品业 1.00%

其他采矿业 1.00%

其他服务业 4.00%

其他建筑业 1.50%

其他制造业 1.50%

其他制造业--管业 3.00%

其他制造业--水暧

管件 1.00%

商务服务业 2.50%

食品制造业 1.00%

塑料制品业 3.00%

通信设备、计算机及其他

电子设备制造业 2.00%

通用设备制造业 2.00%

畜牧业 1.20

医药制造业 2.50%

饮料制造业 2.00%

印刷业和记录媒介的复制印刷 1.00%

娱乐业 6.00%

造纸及纸制品业 1.00%

专业机械制造业 2.00%

专业技术服务业 2.50%

问题十：销售批发业增值税税负率为多少合适？ 0.9

【补充】：

一般纳税人各行业的税负率

1农副食品加工 3.50

2食品饮料 4.50

3纺织品(化纤) 2.25

4纺织服装、皮革羽毛（绒）及制品 2.91

5造纸及纸制品业 5.00

6建材产品 4.98

7化工产品 3.35

8医药制造业 8.50

9卷烟加工 12.50

10塑料制品业 3.50

11非金属矿物制品业 5.50

12金属制品业 2.20

13机械交通运输设备 3.70

14电子通信设备 2.65

15工艺品及其他制造业 3.50

16电气机械及器材 3.70

17电力、热力的生产和供应业 4.95

18商业批发 0.90

19商业零售 2.50

20其他 3.5

联邦家私营业额多少

邹小川在贵州测绘部门工作10多年之后，响应改革开放的号召，终于在1992年来到了广东佛山。这一年，他进入联邦家私，组建了电脑资讯部。后来，这个部门与办公室、财务部同等重要，成为集团的三大部门之一。

18年——这是邹小川在这家私企的服务时间。此时，联邦家私集团有4500名员工，1000家特许加盟店，营业额超过10亿元。邹小川成为集团监事会成员、联邦集团CIO和信息资源部总经理。

这些年，他努力用信息化手段改变企业商业模式，将供应链变为价值链，争取让联邦家私在家私行业中，快人一步。

供应链要快速反应

邹小川办公室的楼下是联邦家私的展销厅，里面陈列着各类家具，以酒店、个人家居类为主。联邦家私成立于1984年，主要做原木类家居，在制造和设计方面独有优势。

家私行业的销售简单。按照一般流程，用户在店面选择好家具型号后，下订单。经销商再将订单发往联邦家私，由联邦家私分配生产，发货。等家具运输到用户手里，确认结账，整个流程需要7～10天，这是根据家具的类型而决定。

联邦家私应该属于制造业，但邹小川不这么看。他认为联邦家私的核心竞争力在于供应链，同传统的快速消费品企业一样，但企业的生产制造又完全不一样。供应链带来的价值是，当产品的运转速度快了，产生的利润也自然高了。邹小川这么多年，一直在想办法提高供应链的价值。

如何做到供应链快速？当用户下了订单，工厂要立即生产，消灭零库存。产品被生产出来之后，流通环节立即发货，最快送到用户手里。供应链的速度越快，产生的价值越高，这同样体现了联邦家私对市场的灵敏程度。

邹小川分析，从产品的交易周期看，影响供应链的几个因素是生产厂与用户的物理距离、厂商的生产周期和响应速度。联邦生产厂与用户之间的物理距离不可能缩短，只能让第三方物流企业提高速度；产品的生产周期能缩短的可能性也很小，这是由家具的生产特性和加工工艺所决定的；看来，唯有改变响应速度是决定供应链的价值所在。

这个响应速度是，销售商拿到订单，通过系统立即将信息传递到生产厂。生产厂根据订单查看现有原材料，如有备货立即生产，没有备货则立即采购。这些原材料又分为两种情况，一种是日常消耗品如油漆等，这些产品由供应商与联邦家私事先签好协议，定期补货。另外一种是战略性材料（因为原木是稀少资源，故上升到企业战略层面）等，这由联邦家私主动出击，适当采购。在联邦家私的网站上，有面对供销商的系统。经销商直接登录，即可交易和查看材料状态，做出是否补货的决定。

也就是说，联邦家私希望在每一个环节中做到信息畅通传递，让供应链快速转动。这些，全部反映在联邦家私的信息系统中，自然，也只有信息系统才能帮助供应链的快速响应。

复制商业模式

联邦家私的供应链集中在2008年实施的系统中。

邹小川在1993年，自己编写程序，开发了门店订单管理系统。1999年，联邦家私光纤接入互联网，生产管理从MIS系统过渡到MRP、MRPII、ERP。2008年，公司实施了鼎捷软件（原神州数码管理系统）的大型企业管理系统，整合了国际贸易、生产制造、物流、分销、零售及集团财务，未来的目标是业务及财务一体化管理。

联邦家私实施信息系统，是为了复制商业模式。邹小川认为，优秀的管理软件中固化了管理模式，联邦家私需要用这些管理模式改变商业模式，最直接的表现就是提高了供应链，提高了核心竞争力。

2009年，联邦家私又在山东临沂开了一个加工厂。至此，加上广州本地工厂，联邦家私共有两个大型加工厂，全国各地的家具从这里被制造和被运输的。两个生产厂、上千家直销店、每天大量的订单，这又该如何协调，提高供应链的速度？

邹小川认为，除了将管理平台集中化之外，还要让各部门清楚“责权一致”。

联邦家私以前的生产是面向库存的。上世纪90年代末的亚洲金融危机时，有不少家私企业倒闭。联邦家私当时有一个亿的库存，压力巨大。后来通过减少库存，将库存保持在三千万元，有效缓解了压力。毕竟，这种做法等于库存里拿出了七千万元的资金。

现在，联邦家私划分为两个生产厂之后，用户选择了不同型号的产品或者是在不同的经销商那里采购下单之后，系统会根据两个厂的实际情况分配订单。并且，这两个厂根据各自生产经营情况，自购库存。销售商（无论是加盟店、直销店等不同形式的门店）也是现金从工厂进货，减轻了总部压力。

邹小川说，责权一致让供应链上各个组织明白自己的责任所在。不能像以前那样，工厂无限制库存，经销商无限制进货，如果消化不了最后全部成了总部的负担。这种责权一致反映在系统中，利润该如何分配、每个组织占据多少利润，从订单开始就一目了然，改变了过去相互扯皮的现象。

这就是联邦家私的信息化所发挥的作用：多营运中心协同。多工厂、多销售公司、不同法人、不同区域之间有了统一平台的支持，可以实现多角贸易的自动达成和财务结算。

平台一体化

同时，以供应链为主的一体化平台，可让采购中心清楚物料准备情况，又能管理控制各个组织部分。更重要的是，通过责权一致，供应链上的各组织明白了自己的权利所在，可存货多少，所背负的资金是多少，能扩大多少经营。有了财务上的约束，各部门改变了“计划才能生产”的销售方式，成为面向用户的销售状态，改变了过去的商业模式。整个集团也提高了作战能力、拓展能力以及市场议价的能力。

一体化平台还能对供需平衡提前预警。当供应链出现问题时，供需能提早反映在系统当中，提醒生产厂、供应商注意。通过这个平台，可形成因需而变的供应链计划模式，可让销售、生产、采购、资金计划有效组织起来，相互联动和配合，拉通上下游快速响应，实现产供销按需而动。

供应链平台增加了集团的整体实力。

邹小川把这种改变称之为“信息化改变商业模式”。供应链变得灵活之后，对外，就能够敏锐地寻找到新的市场机会；对内，联邦家私也增加了对企业的管控，尤其是对财务的管理，让企业的交易透明，减少了“寻租”的机会。

联邦家私把供应链上的各个组织分为了效益中心和成本中心。在成本中心不变的情况下，尽量通过信息化手段提高效率。而也可以在不影响效率的情况下，尽量减少成本。总体而言，是改变某一个中心来达到利润最大化。

邹小川认为，在满足商业机会的同时，信息化需要考虑成本结构和计划的重点。通过信息化，提高企业管理，增强企业的供给能力、制造能力、生产加工能力。同时，提高分析情报的能力，寻找到企业管理的瓶颈，为企业总体目标而服务。简而之，信息化所做的这一切，都是为了增加联邦家私的软性竞争力。

简介：

邹小川，1982年毕业于武汉测绘科技大学，2002年获中山大学EMBA证书。在联邦家私集团已任职18年，是集团监事会成员。担任联邦集团CIO，兼信息资源部总经理，主管联邦集团信息化建设工作。

CIO语录：只有信息系统才能帮助供应链的快速响应，让每一个环节的信息畅通无阻。总而言之，信息化增强了企业的软实