工装夹具管理流程图(工装夹具怎么才能更好的管理)



中小企业工厂的生产异常诊断与处理方法(附异常处理流程图)

精益生产管理

在生产过程中，生产日计划不能够执行到位，很多时候并不是计划本身有问题，而是在执行计划的过程中，产品在生产的过程中会出现各类异常。生产异常主要有来料品质的异常、人员的异常、制程品质的异常、设备的异常、环境异常、技术结构的异常等等。

在生产过程中因为有这些异常，就会出现瓶颈，在中小企业的生产过程中，这些异常和瓶颈是时时会发生的，要想让生产计划能够准时完成，就必须要有一套快速应对、快速处理异常的机制。

任何异常都是逐渐或临时偏离标准发生的，小的异常处理不及时或不当，就可能因发生多米诺骨牌效应而按照几何级数演变成大的异常。因此，对生产异常的分析与防范、及时响应、规范处理，是每个企业都迫切需要关注的焦点问题，同时这也是中小企业工厂生产管理的重点。

01

何谓异常？

1.违反正常的状况

2.在规范、规定上未明确定义

3.从前从未见过的现象及状况

02

制定异常处理流程的必要性

异常情况及时处理，可稳定生产，保证产品在管制条件下生产；通过适当的预防成本，减少品质失败成本。

下面先分享几种异常的处理流程。

材料异常处理流程

各项材损的异常规格由PSE与SQE商论得出；制损规格由PSE确定。

材料断料异常处理流程

适用于工程师和领班

制程良率异常处理流程

一般异常单线连续3片，累计5片需要汀线叫修；

特殊异常如：Bonding不良，Mura不良发现1片就需要停机叫修；

设备异常处理流程

对于长时间当机和修机频率过高导致单线OEE偏低，设备和制程有必要针对此项设备异常提出改善对策。

一般异常通知到部级主管即可，如重要型号影响到出货计划需要到厂长；

环境异常处理流程

环安异常通报流程

无尘环境异常通报流程

以上案例仅供参考

对车间异常事件的准确分类是异常事件预警和管理的前提，只有将它们细化到各个生产环节及不同的具体类型并形成标准，才具有可操作性。企业性质或生产类型不同，分类会有所不同，侧重点也不尽相同。判断标准的科学性决定了异常原因分析的准确性和有效性。下面根据中小型制造企业生产异常形成的原因将生产异常分为以下七种类型和七种处理方法，分享各位同仁，欢迎留言交流。

1.人为因素导致的异常处理

进行岗位操作培训是预防人为因素导致生产异常的最基本解决方法之一。特别是对于新员工，培训不合格者严禁上岗。要求员工熟练掌握并严格遵守本岗位的作业要领或生产作业操作规程，加强生产过程控制。

建立有效沟通机制是快速找出生产异常发生原因的关键措施之一。不论是否发生生产异常现象，企业管理者都应树立“以人为本”的态度，建立一个长效沟通机制。有则修正，无则加勉，积极应对。

对操作人员实行权限分级与岗位分级管理，不同权限的人员操作不同的内容，不同岗位的人员操作不同岗位内容，减少工作任务的交叉和重叠，实施“定岗、定编、定人、定责”规范人员管理，减少因人的因素导致的异常问题。

2.生产设备异常处理

建立生产设备每日点检制度，加强生产设备预防性维修管理。即在设备出故障以前防止其问题的出现，定期检测关键设备。

班前进行设备常规检查，坚持产品首件检验制度，核实生产设备性能的可靠性、稳定性和精准度。

在生产过程中尽量采用工装、夹具等定位装置，以减少或消除因人工随意操作所引起的操作误差和失误。

3.生产原材料异常处理

加强原材料的进厂检验和使用前核对工作，确保每道工序使用物料的正确性。

生产计划下达后，相关人员需要立即确认物料状况，查验物料有无短缺，即物料库存数量是否满足生产，进行动态的跟踪和反馈，避免异常的发生。

如果断料，可安排操作人员做加工前准备工作、工位5S、设备保养或其它零星工作，也可安排教育培训、放假等，或与生产管理部门协调做计划变更，安排生产其他产品。

4.生产工艺方法异常处理

避免操作方法异常的发生，最首要的任务便是标准作业指导书的制定及实施，不断优化生产工艺技术参数，保证产品加工质量。

保持工装和夹具的精度，并定期检测和维护。

加强关键工序和特殊工序的过程控制。

严肃工艺纪律，检查和监督员工是否真正贯彻执行生产操作规程，杜绝私自更改工艺和图纸。

当工艺异常发生后，迅速通知品管、生技或研发等部门，立即采取应对措施。

5.产品品质异常处理

对生产难度大、不良品较多以及特殊要求的产品，应在生产前做好重点规划，异常发生时，迅速用警示灯、电话或其他有效方式迅速通知品管部及相关部门，减少和杜绝异常的发生。

加强产品首检、自检、抽检和互检，根据产品的质量要求及复杂程度适当增加专检频次。加强质检人员的质量否决权，管理人员随时巡检，产品销售出库时严格进行检验，杜绝不合格品入库、出厂。

生产部协助品管、责任部门一起研究对策，配合临时对策的实施，以确保生产任务的完成。做好后续的记录，运用QC工具（如柏拉图、因果分析图、直方图等）进行统计分析，积极寻找根治异常的方法。

6.生产计划的异常处理

根据市场发展的趋势，在制定生产计划时要具有一定弹性，以便出现异常时可以根据实际情况迅速合理的调整计划；

安排因计划调整而遗留的产品、半成品、原材料的盘点、入库、清退等处理工作；

安排人员以最快速度做好计划更换的物料、设备等准备工作。

7.其它异常的处理

对于财务、市场、政策、新产品研发初期技术不成熟和工艺不完善等因素导致的生产异常，除采取迅速应对措施外，应根据具体工序要求改善危险的操作、困难的操作以及重要工序的操作，营造声音、振动、温度、照明等方面均良好的操作环境。通过操作环境的改变，让员工感觉更加安全、可以安心工作，从而有效提高员工工作的热情和积极性；通过推进5S，加强目视化和看板管理，使车间现场更加一目了然；通过合理化提案，加强一线员工的防范意识，使异常情况提前暴露，及时预防，防患于未然。

总之，异常问题处理最主要的方法是“预防措施”与“纠正措施”的制定、实施与有效性验证。发生异常时，必须采用“5W2H”分析法，加以分析和确认。异常发生并处理结束后，要举一反三的排查，找到问题的根源，将其根治。生产异常排除后，为避免类似问题的重复发生，一定要坚持按“三不放过”的原则进行处理，即：“不找到问题的原因不放过、不找到解决方法不放过、不找到责任人不放过”。

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汽车零件项目管理流程

现代汽车项目管理将一个项目从开始到结束所经历的阶段定义为项目的生命周期。我为大家整理的汽车零件项目管理流程，希望大家喜欢。

汽车零件项目管理流程1

1、APQP(产品质量先期策划与控制计划)

APQP是由美国通用、福特和克莱斯勒为了确保零部件供应商满足自己产品要求而制定的《产品质量先期策划和控制计划》，这个流程是国内大多数厂商产品开发者最早接触的开发流程，加之其纳入了ISO/TS质量管理体系，作为五大手册之一。随着ISO/TS体系的推进，APQP成了产品开发流程的代名词。

由于APQP是美国三大车厂的要求，全球大部分车厂都认可此标准流程，或在此基础上结合自己的实际情况作一定的补充或者说明，但对德系车厂(如德国大众)来说，则会要求自己的供应商按自己的VDA标准来做。

2、VDA4.3批量投产前的质量保证(项目策划)

由德国汽车工业协会质量管理中心通过对VDA系列丛书第4卷第1部分进行补充和扩展制定了第3部分，即VDA4.3《批量生产前的质量保证—项目策划》。

德国人追求开发过程和生产过程的高质量策划，增加物流和信息的有效性并降低消耗。在项目开发中注重前期策划，他们提出了一个“里程碑”的概念，并在每个“里程碑”都设定了提问表，从而有效地进行项目总结和自我检查，在“里程碑”之前提出目标，在“里程碑”之后总结完成事项，将PDCA法有效地融入项目管理。

与APQP相比，VDA4.3最突出的特点是：后者更强调目标的设定和每个阶段的检查，提出了“里程碑”的概念，把阶段的评审放到了重要位置，通过关注新产品和过程的持续提问式评审，尽早准备不符合改善的措施，以达到最终顾客满意的目标。

3、日产的联合新产品质量步骤(ANPQP)

ANPQP基于QS9000 APQP《产品质量先期策划和控制计划》并且同样划分为5个阶段。

第1阶段的目标是组织并计划产品开发项目；第2阶段的目标是确保供应商产品和加工设计满足质量、成本和供货要求；第3阶段确保产品工具开发已经完全就绪，可用于工具相关的确认；第4阶段的目标是完成产品与加工开发，确认制造流程以及其生产能力满足全负荷生产的质量、成本和供货要求；

后SOP阶段的目标是通过指定要求来监视并改善制造流程，例如减少流程更改以在系列生产期间不断改善客户满意度。

4、PSA标致雪铁龙的产品开发流程

由于法国的汽车工业质量管理体系(EAQF)对产品开发阶段的项目管理提出了明确的要求，比如项目组织、项目主管、项目报表和项目的成本控制等。因此，对于PSA来说，在采用自己国家标准的同时，在汽车行业较早地提出了项目管理的概念及项目管理要求的时候，主要体现在以下三个阶段：需求的表达和供应商的选择；通过产品和过程的控制实现质量保证(AQMPP)；量产阶段生产产品的质量控制。而对于产品开发来说，最重要的就是AQMPP。

针对AQMPP，PSA还专门制定了一个专用的流程：对产品和过程的逐步鉴定QPPP(简称Q3P)。Q3P主要由以下过程组成：①产品设计阶段；②样品确认阶段；③定义正式化阶段；④代表性零件的生产阶段；⑤过程未经确认的车辆生产阶段；⑥过程得到最终确认的车辆生产阶段；⑦按批次商品化车辆生产阶段；⑧商品化批量生产阶段。

与其他开发流程相比，它将外协件的认可由供应商检验后送样认可的事后控制变为主/供双方前期共同参与、主动监督的事先预防控制；对产品批量生产进行了具体的细分：线外预批、线上预批、预批量、批量增长，从而减少了由于新品质量不稳定造成批量生产困难的风险。整个过程基于表格方式，通过不间断审核、评估从而促进前期产品/过程开发及认可。

国内新品开发项目管理探讨

1、有效借鉴国外经验，完善企业新品开发项目管理，建立核心竞争力

国内大多数汽车零部件厂商都通过了汽车业的ISO/TS质量管理体系认证，可大多数企业的零部件开发流程好像千篇一律。因此，我们要在源头上对自己企业的开发流程进行归“真”(做写一致)，并在此基础上循序渐进地提升，这就需要我们要像做产品一样把项目管理做“实”，实实在在地将项目各过程一步一步落实到位。

职责明确化，对新品开发阶段各部门的职责给予明确化，只有职责清晰，才能使开发过程顺畅，分工明确，才能使项目组成员各司其职，也只有这样才会抵制产品开发各个阶段的“捣浆糊”行为。

开发团队化，在强调团队合作的今天，团队对一个项目来说，越来越重要，一个项目的成功与否，往往也取决于开发团队的好坏。一个好的团队必须具备几个条件：有一个独立、权威、产品技术精通的项目组长、稳定的资源提供和快捷的信息交流，最重要的还有领导支持，这样才能消除产品项目开发过程中“各自为阵”的弊病。

2、多品种少批量产品开发的项目，以“标准化”为导向

当前车型的更替越来越快，能像“老三样”那样经久不衰的车型，似乎越来越少，同样的市场，变化多端的车型促使零部件厂商不断地进行零部件的研发，所以零部件的“标准化”也迫在眉睫。这种标准化体现在以下几个方面：

(1)零部件的通用化：建立在专业化的基础上，让不同的产品可以借用同一个零部件，不同的车型借用相同的产品，零部件的通用，最大程度地减少了模具开发费用，而同时最大程度地减少资源的浪费、缩短产品的开发周期。

(2)测试手段的通用化：体现在系列产品可以采用相同的测试手段，不同的仅仅是匹配工装的改变，这样使得测试变得简单、轻松，检测费用就变得相对低廉。

(3)生产工艺的标准化：主要体现在同一系列产品采用相同工艺，人为地将不同的“小批量”集聚成为“大批量”，最大程度地节省工艺过程浪费，另外，还体现在生产过程中各种工装/夹具的通用性。

提高零部件的标准化，用以达到“通用”的目的，这样也不失为一种良好的开发方式。这就需要在项目管理的前期，与主机厂或者顾客保持前期最紧密的联系，否则等车型确定以后就为时已晚了。

3、具备主动开发意识，前期参与

目前国内大多数企业的零部件开发属被动式开发，车型确定后，主机厂提供零部件资料，由零部件供应商依图纸/实物进行产品开发，这样新产品的开发就被局限在一定的范围内，没有主动开发的意识。主动开发就要与主机厂/顾客在项目确定前期参与进来同步开发，从概念设计开始，将主机厂产品尽量地引入零部件标准化的方向，这就是主动参与的目的。

任何项目，只要前期参与得越多，项目的受益就越深。对整个零部件组来说，越早参与车型的开发那就越利于零部件的开发；而对于项目来说，越早参与进来，就越有利于各个环节的沟通。

思路决定出路，主动开发，行动上体现在走出去，学习他人之长，带进来新技术、新思路服务自己项目；在技术上体现在敢立潮头，在对整个系统的了解和掌握的基础上，使零部件的开发具有前瞻性。

4、有效运用前期策划工具，避免事后更改

新产品，不怕改进，最怕频繁改动，这种改动往往会造成不必要的损失。这就要求我们借鉴国外的先进经验“为我所用”，比如FMEA，运用头脑风暴的方式，积众人智慧于一体，为最大程度减少各种改动提供了保障；再比如设计评审，这就犹如制作一扇质量门，把失误拒于质量门外。

5、工艺与技术结合，同步开发

工艺与产品本来是不可分割的整体，而在某些时候工艺比产品开发本身更为重要。有了好的产品，必须要有与之相符的生产工艺。现在有些企业将工艺与产品开发分离开来管理，工作细化当然好，但若脱节则会严重影响产品开发。在这种情况下，项目管理的同步工程就显得格外重要。

理论背景

产品全生命周期管理(PLM)：管理产品从需求、规划、设计、生产、经销、运行、使用、维修保养、直到回收再用处置的全生命周期中的信息与过程。它既是一门技术，又是一种制造的理念。它支持并行设计、敏捷制造、协同设计和制造、网络化制造等先进的设计制造技术。因此，研究和开发PLM系统具有十分重要的意义。为了改善企业管理状况和提高产品研发能力，目前各企业相继引入PLM平台。

PLM从企业的战略管理角度出发，为企业提供了跨越整个产品研发过程协同管理能力、为高层战略决策服务的技术支持平台；可优化企业的产品研发业务，降低产品的综合成本，提高产品质量，缩短新产品投入和产出时间，从而提高企业的核心竞争力。

汽车零件项目管理流程2

项目计划制定

项目计划是项目管理产生和运行的基础，是项目实施期间进行有效管理的依据和前提。产品开发服务项目计划的制定是一个复杂、规模较大的决策问题，为了降低项目计划制定的难度，可以将产品开发服务项目计划过程分为3个阶段进行，即项目分解、资源配置和确定任务工期。

项目分解是将每一个项目分解为若干个相对独立的在时间上串并行的任务，并确定任务的大概工期及任务之间的时间约束关系，每一个任务都由一个资源独立完成。

资源配置即根据项目分解的结果，确定每一个任务由哪一个资源拥有者来完成。以单独的任务为研究对象，根据价格、时间、服务、质量等约束条件在资源库中寻找能完成该任务的有效资源集合，对每个候选的任务资源，选用层次分析法，进行资源拥有者的选择。

确定任务工期即确定每一个任务资源的工作时间。依据项目的分解结果和时间约束关系，建立项目的网络流程图，根据从起点到终点和从终点到起点的方向顺序计算各任务的最早时间和最迟时间，在此基础上计算出各任务的最早可能开始时间和完成时间、最迟可能开始时间和完成时间。从而确定关键路径和关键任务，算出任务的时间参数。

项目工作分解与安排

产品开发全过程从产品的概念形成开始直至交付生产为止，是一个包括从产品设计到报废回收的长周期过程。按照功能实现划分，包括概念设计、详细设计、工艺工装设计、虚拟样机、试制试验等阶段，各阶段又包括不同的子阶段及活动。

利用工作分解结构(WBS)树形图，将一个具体产品的开发作为一个项目，其下属各阶段即作为子任务，各子任务再分解成若干个相对独立的工作单元，即活动，它是整棵项目任务结构树的叶子节点。每步分解的依据是，每个子级活动能够描述其父级活动的一项完整的功能单元，从而完成活动界定，以便更有效地组织项目。所以，产品开发过程的WBS可以描述为一个产品开发过程中所包含的功能活动，是面向功能的分解。

在处理产品开发过程中各个活动之间的关系时，必须考虑到产品全生命周期的原则，避免产品开发过程中下游的后续阶段向设计阶段反馈更改，造成长周期的迭代，拖延整个项目的.进度。

汽车研发过程涉及到质量、设计、制造、采购、销售、售服等各部门的分工与合作，并且要与供应商、采购商等并行运作。建立合理的工作分解结果有助于尽早地发现和解决开发过程中所有可能产生的矛盾和冲突，减少反复及变更次数，缩短产品的开发时间，降低成本，提高质量和产品开发的效率，加快项目的执行进度。

项目角色权限管理机制

PLM系统和项目管理系统中，对象保护和访问权限鉴别非常重要。产品数据保存在PLM系统中，实现了数据共享，同时也带来了数据安全问题。数据安全包括两层含义：其一是限制用户权限，防止用户对数据的非法存取；其二是防止合法用户的误操作，包括数据恢复以及记录锁定、域锁定等。

访问数据用户的权限、产品数据的阶段、产品数据的发布状态等情况下，都涉及到角色访问权限的管理问题。通常采用以汽车研发过程为主线的复合型权限管理机制，即以项目管理设计的产品数据为核心，以项目岗位和项目成员为控制对象。

项目管理的多视图模型

为了方便项目管理人员对项目任务的管理、资源的调度和任务的监控，我们使用了基于项目任务结构树的多视图模型。

项目日历是项目管理人员根据项目任务书上规定的时间期限和企业目前的资源状况来安排项目进度的日历表。它反映了整个项目的进度情况和各个项目子任务的时间安排，项目管理人员运用日历表可以对整个项目进行监控，及时了解项目当前的进度，以便对企业现有资源进行合理配置，以及对项目进度进行优化。同时项目管理人员在向PDM系统用户分配任务时，可以先查看当前的用户日历表，了解其时间安排，不会因为用户有各种不同的任务而发生时间上的冲突。

拓展阅读：

汽车零件的寿命有多久

1、刹车片.

每天行驶在路上，要是刹车片工作状态不理想，那么就会出大乱子。由于一般车辆前部重量要大于车尾，加之刹车时，力的作用力是向前移动的，所以前刹车片的损耗会更大，使用公里数约为4万公里，后刹车片则为8万公里。

2、空调.

空调滤芯的使用寿命为6个月，但如果你身在雾都这样的高污染地区，可以提前进行更换，而且更换的方法很简单，不需要去4S店，自己就可以动手完成，但要注意购买正规的配件。

3、发动机.

汽车的发动机可谓是最重要也是最昂贵的部件了，因为要是没有它的存在，车只能等同于模型。一般来讲，汽车的发动机寿命在10-15年，当然和之前相比，因为工艺和材料上的进步，在保养良好的情况下，时间更久也是没有任何问题的。

4、雨刷器.

众所周知，雨刷片属于消耗品，现在又时值暑热高温，再加之频繁的降雨，都会影响汽车雨刷的寿命，更有甚者会使雨刷的胶边硬化或变形、干裂。而雨刷没有具体的使用期限，只要使用时刮得清晰就可以继续使用，但如果在使用时出现刮不干净或模糊时，就需要更换雨刮片，如果再更换雨刮片后还是模糊。那就要检查一下雨刮臂的弹性是否正常，如果弹性降低就需要把雨刮臂一起更换掉。

5、安全气囊.

在危险不可避免来临之时，我们只能靠安全气囊来减少撞击对身体的损害，现在很多小伙伴在买车时都会留意安全气囊的个数，当然是越多越好，因为可以更为周全的保护车内人员安全。但大家知道安全气囊也是有寿命的嘛?一般来讲，安全气囊的寿命在10年，有些“老爷车”在碰撞时因为安全气囊超过了使用年限，不能顺利工作，随意需要3-4年定期检查。

6、安全带.

安全带也是有寿命的，有关专家说:小轿车安全带的正常使用寿命仅为3年，安全带老化后，在紧急时刻乘员可能会从安全带下滑出，造成严重的损伤，或者不能吃掉原本应该吃掉的冲力，而是将人直接都交给气囊，导致乘员的严重伤害。

7、轮胎.

不同品牌的轮胎，使用周期是有所差别的。一般寿命是5-10万公里，按照国际标准：当轮胎磨至花纹深度为1.6毫米时，就必须要更换，如果不及时更换，轮胎会因为老化龟裂，致使承载力下降，容易发生爆胎。

Iso质量管理体系有哪些流程

ISO9001:2000质量管理体系流程图

建立和实施质量管理体系工作流程:

第一阶段:策划与准备

一、体系策划准备

1、顾客需求和期望分析

2、质量管理体系/业务流程诊断

3、推行工作准备

二、体系策划

4、质量方针和目标的策划

5、业务流程/过程的设计策划

6、职能分配/职责/组织结构的策划

7、体系文件的策划&#;第二阶段:体系建立

三、基础培训

8、ISO9000族标准理解与实施培训

9、体系文件编写培训

10、内审员培训

四、文件编写

11、体系文件编写

12、体系文件审批和发布

第三阶段:体系运行

五、体系运行

13、体系运行动员与宣布实施

14、确定和提供必需的资源

15、体系实施运行

第四阶段:体系评价和完善

六、体系评价和完善

16、内部质量审核

17、管理评审

18、体系纠正及改进。

工装夹具怎么才能更好的管理

控制状态：

工装控制程序

文件编号：

文件版本：

生效日期：

发文编号：

编制技术部审核顾平批准汪震宇

工装控制流程图

负责单位流程描述备注

技术部

相关部门

技术部经理

多方论证小组

总经理

技术部

采购部

采购部

技术部

采购部

生产部

技术部

相关部门

技术部

生产部

质量部

使用单位

《物资采购审批单》

《工装进度计划》

工装图纸

《工装到货通知单》

《工装验收单》

工装管理台账

编号、标识

工装更换计划

工装领用登记

工装维修记录

设备/工装/模具封存/报废申请单

1.目的

规范工装管理流程，提高工装管理水平，使各类工装处于良好技术状态，以满足产品制造工艺要求。

2.适用范围

适用于过程设计、现生产工艺改进、质量攻关、试验试制项目等新工装的申请订货、到货、验收及调试，以及各类工装（模具、刀、量、辅、夹）批量订货、保管、发放、领用、使用监督、维护等工作。

3.术语和定义

3.1工艺装备：简称工装，是实现工艺过程所必须的刀（辅）具、量（辅）具、夹（辅）具、工位器具（辅具）、装配工具及工装吊具的总称。

3.2工装更换计划：按照工装周期（一般以时间或加工件数为单位）来进行强制性更换工装，贯彻预见维护原则、确保产品质量的一种科学管理方法。

4.职责

4.1技术部4.1.1负责制定新工装进度计划，提出订货申请及验收等工作。

4.1.2负责自制工装的设计及图纸会签，并对工装分类。

4.1.3负责编制《工装管理台账》，工装图纸的发放、回收及更改。

4.1.4负责确定工装更换频次。

4.2采购部负责按审批后的订货计划和订货申请单选择合格供方，组织订货并按合同规定实施监控、到货及组织验收等工作。

4.3生产部

4.3.1负责自制工装的制造以及配合工装验收、安装、调试工作。

4.3.2负责工具和夹具的管理。

4.4质量部

4.4.1负责确定新量具的验收、登记、检定等管理工作。

4.5生产管理部负责工位器具（辅具）的验收入库及使用过程中的管理。

4.6生产车间负责配合工装安装、调试及验收工作。

4.7多方论证小组负责对新工装进度计划和定货的评审。

5.工作程序和要求

5.1技术部组织相关部门根据工艺要求，共同制订《工装进度计划》、提出《工装申请单》及《物资采购审批单》，并附本工序图页等必要文件，经多方论证小组评审、总经理审批后生效。

5.2对于已量产用的工装，则由使用部提出《工装申请单》报主管审批后进行采购、加工。

5.3审批后的《工装申请单》，由技术部确定编制工装号，并确定外购、外委设计或自行设计，同《物资采购审批单》一并报采购部。

5.4对于外购工装和外委设计工装，由采购部按《采购控制程序》选择、评审、确定供方，组织订货或委托设计，并按合同规定对供方实施监控。

5.5外委设计工装会签图纸时，由采购部和技术部组织进行；自行设计工装的图纸会签由技术部组织相关部门进行，并交由生产部制造。

5.6工装验收

5.6.1工装制作完成后，技术部应组织质量部、生产部等相关人员对工装进行验收，验证工装的可靠性、合理性和安全性，以确保被加工零件符合要求。

5.6.2重要工装验证：

1）质量部对工装主要尺寸进行测量，判定是否符合技术图纸要求。

2）技术部、生产部和车间负责进行试生产，加工产品零件100～1000件后，判断其稳定性、可靠性、安全性，并检测加工产品是否符合质量要求，将验证结果记录。

3）试生产的产品样本提交顾客使用后，确认产品合格，该工装验收合格方可入库。

5.6.3一般工装验证由质量部、技术部进行尺寸验证，试用合格可直接入库。

5.6.4对验收不合格的工装可采用下列方式处理：

——如工装制造不合格由技术部或供方返工或重新组织制作，对需返工的工装，返工后再次验证，并在检验报告单上注明“返工”。

——如在使用中发现工装设计不合理，则由使用部门提出书面意见，反馈至技术部修改图纸，并经相关部门确认，再重新按要求进行制作。

5.7工装的入库、使用和维护

5.7.1工装验收合格后，技术部负责对工装进行编号，并将工装登记在《工装管理台帐》上，然后放在指定的位置存储保管。检具由质量部进行领用管理。

5.7.2任何生产工装都应进行标识，明确其状态，如生产、修理或报废。

5.7.3车间使用工装时，应进行出入库登记。工装领用后应指定人员进行保管。确认合格后方可入库。

5.7.4当工装使用归还时，保管人员应确认（确认方法包括工装检验、产品末件检查结果等）工装的完好性，确认无误后办理手续入库。

5.7.5当工装在使用中损坏，车间应及时报告生产部，由生产部组织进行维修。不能修理时应填写《工装申请单》重新组织制作工装。

5.7.6技术部应组织生产部、质量部对重要工装按其规定进行定期检定，具体可按5.6.2规定执行。

5.7.7对于易损生产工装，技术部应根据车间要求组织相关部门制订易损工装更换计划，以确保不影响产品质量和生产进度。

5.8工装的报废

5.8.1重要工装不能修复使用时，技术部应填写《设备/工装/模具封存/报废申请单》，写明工装报废的理由，组织质量部和生产部进行评审确认后，该工装正式报废，并在工装台帐中和工装安放处注明。

5.8.2一般工装报废时，可由技术部确认后直接报废处理，同时在工装台帐中和工装安放处注明。

6.相关文件目录

6.1《监视和测量装置控制程序》

6.2《采购控制程序》

6.3《技术文件管理办法》

7.相关记录及保存期

7.1《工装进度计划》保存期二年

7.2《工装验收单》长期保存

7.3《工装到货通知单》保存期一年

7.4《工装申请单》保存期一年

7.5《工装管理台账》保存期长期

7.6《工装领用登记表》保存期长期

7.7《工装更换计划》保存期一年

7.8《设备/工装/模具封存/报废申请单》报废后一年